Las paradojas del cambio y de la resolución de problemas

Paul Watzlawick, en el libro titulado “Cambio: formulación y solución de los problemas humanos” (1974), elaborado junto a John H. Weakland y Richard Fisch, nos plantea dos tipos de cambio.

El primero de ellos es el cambio que se produce dentro de un determinado sistema, un cambio que no cuestiona los paradigmas, los modelos mentales desde dónde vemos la realidad que queremos cambiar. Otros autores se refieren a este tipo de cambio como “aprendizaje de primer orden”.

El segundo tipo de cambio es el que supone cambiar el propio sistema, la forma en que enfocamos la situación que nos preocupa. Este segundo cambio implica cambiar “el observador” que somos, adoptar una mirada diferente, desde otras premisas.

Con estos cimientos construye su reflexión, en la que subraya que “lo que promueve el cambio es la desviación con respecto a alguna norma”. En consonancia con otras aproximaciones al fenómeno del cambio, será la consideración de que el estado actual de las cosas no es el deseable, el que genere el impulso que el cambio necesita.

Aquí se abre una línea interesante de reflexión al preguntarnos: “no deseable” ¿para quién? ¿qué hace a esta situación no deseable para alguien? Sin embargo, al introducir estas preguntas estamos situándonos en clave del cambio de segundo tipo ya que nos hace preguntarnos por el marco de referencia en el que nos situamos al definir un problema.

En esta línea, siguiendo la reflexión de Watzlawick, los problemas surgen ante situaciones no deseadas que se encuentran frente “a callejones sin salida, situaciones al parecer insolubles, crisis, etc., creados y mantenidos al enfocar mal las dificultades”.

De ese enfoque inadecuado puede surgir de tres grandes tipos planteamientos:

- Se intenta una solución negando que el problema lo sea en realidad, lo que lleva precisamente a no hacer nada para solventarlo. Por ejemplo, aunque las encuestas nos muestran un importante grado de insatisfacción en nuestros trabajadores eso se debe a que sobre todo han respondido los enfadados o cualquier otra argumentación que lleva a considerar que ese problema no existe.

- Se intenta un cambio para eliminar una dificultad que desde el punto de vista práctico es inmodificable o bien inexistente, lo que provoca hacer cosas que no se deberían haber hecho. Un ejemplo podemos tenerlo en las políticas prohibicionistas frente al alcohol o a otras drogas.

- Se comete un error de enfoque al pretender generar un cambio dentro de los paradigmas que han generado la dificultad (cambio de tipo 1), cuando lo que se necesita es un cambio de perspectiva (cambio de tipo 2). Un ejemplo de esta situación podemos tenerlo en la anécdota que cuenta cómo la NASA gastó un ingente presupuesto en encontrar un bolígrafo capaz de escribir en un entorno de gravedad 0, mientras que sus competidores soviéticos optaron por un lapicero.

Así pues, son las acciones que se llevan a cabo para promover el cambio que se desea a fin de para modificar una determinada situación, las que se convierten en generadoras de un problema que puede ser incluso mayor que el existente.

Otro aspecto interesante que nos plantea Watzlawick es “el mito de que para resolver un problema se ha de comprender su porqué”.

Partiendo de su experiencia clínica, y no tan solo clínica, nos plantea cómo podemos encontrar cambios profundos y duraderos que surgen sin llegar a entender las razones que generaron el problema o la situación indeseada. En este sentido, nos orienta a preguntarnos no por el ¿por qué?, sino por ¿qué es lo que aquí y ahora sirve para perpetuar el problema y qué se puede hacer aquí y ahora para efectuar el cambio?. Peter Senge y los enfoques sistémicos hablan de “la palanca de cambio” del sistema.

Finalmente nos plantea cuatro etapas para abordar un problema:

Definirlo con claridad en términos concretos. Lo que supone preguntarnos en qué consiste realmente el problema, para quién es un problema, cómo de importante nos resulta, qué estamos dispuestos a hacer para afrontarlo,…

Investigar las soluciones ya intentadas, de tal manera que podamos identificar qué es lo que sabemos que no funciona, qué es lo que contribuye a mantener la situación tal y como está.

Definir con claridad el cambio concreto que se quiere producir. Frecuentemente el cambio deseado se formula de manera demasiado vaga y genérica, lo que lo hace mucho más difícil de alcanzar.

Formular y poner en marcha un plan para producir ese cambio, de tal manera que sea clara la pauta de acción a realizar.

Termino con algunas citas sugerentes que aparecen en el libro:

“Mientras perseguimos lo inalcanzable, hacemos imposible lo realizable” Ardrey.

“Todo cambio es contradictorio; por tanto, la contradicción es la auténtica esencia de la realidad” Heráclito.

“No son las cosas mismas las que nos inquietan, sino las opiniones que tenemos acerca de ellas” Epicteto.

“La verdad no es aquello que descubrimos, sino lo que creamos” Saint Exupéry.

Enrique Sacanell Berrueco.

http://manuelgross.bligoo.com

Tags: aprendizaje | crisis | modelos mentales | teorías del cambio

Caja de Cambios: Diferenciar intereses y posiciones, clave para resolver conflictos

Caja de Cambios: Diferenciar intereses y posiciones, clave para resolver conflictos

Diferentes "Miradas" respecto al Conflicto

El punto de vista tradicional.

Creen que se debe evitar el conflicto, porque indica un mal funcionamiento del grupo. Se supone que todo conflicto era malo.

Ven al conflicto en forma negativa y lo utilizan como sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Por definición, el conflicto sería dañino y debería evitarse.

Este punto de vista es consistente con las actitudes que prevalecían en los años 30 y 40. Se ve al conflicto como un resultado disfuncional, mala comunicación, falta de franqueza y confianza entre las personas.

Puesto que se debe evitar todo conflicto, simplemente necesitamos dirigir nuestra atención a las causas del conflicto y corregir este mal funcionamiento a fin de mejorar el desempeño del grupo y de la organización.

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El punto de vista de relaciones humanas, argumenta que el conflicto es natural e inevitable de cualquier grupo y que no necesariamente es malo, sino que, podria ser una fuerza positiva que determine el desempeño del grupo.

Esta posición da por establecido que el conflicto es un hecho natural en todos los grupos y organizaciones. Siendo inevitable el conflicto, la escuela de relaciones humanas aboga por la aceptación del conflicto. Racionaliza su existencia: No se le puede eliminar, e incluso hay ocasiones en que el conflicto puede ser benéfico para el desempeño de un grupo.

El punto de vista de relaciones humanas dominó la teoría del conflicto desde fines de los años 40 hasta mediados de los 70.

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La tercera plantea que el conflicto es absolutamente necesario para que un grupo se desempeñe con eficacia. A esta tercera escuela la llamamos el enfoque interaccionista

El punto de vista interaccionista estimula el conflicto sobre la base de que un grupo armonioso, apacible, tranquilo y cooperador está propenso a volverse estático, apático y sin capacidad de respuesta a las necesidades de cambio y de innovación.

La contribución principal del punto de vista interaccionista consiste en alentar a los líderes a mantener un nivel mínimo y continuo de conflicto — lo suficiente para mantener al grupo viable, con autocrítica y creador.

El que un conflicto sea bueno o malo depende del tipo de conflicto. Más específicamente, es necesario diferenciar entre el conflicto funcional y el disfuncional.

El conflicto es parte natural de nuestra vida. Desde que el hombre apareció en la Tierra ha enfrentado el conflicto y ha ideado formas de solución desde las formas más primitivas hasta las más elaboradas en los tiempos actuales.


Formas de resolver los conflictos: Pacifica y Violenta